De paradox van vrouwelijk leiderschap: tussen perceptie, denkniveau en systeemfouten

Door Ina De Quint

Vrouwelijk leiderschap bevindt zich in een complexe spagaat. Enerzijds wordt er steeds luider geroepen om meer vrouwelijke leiders, omdat diversiteit in besluitvorming aantoonbaar leidt tot betere resultaten. Anderzijds worden vrouwen in leiderschapsrollen nog steeds geconfronteerd met een eeuwenoude paradox: de double bind. Wat we bij mannen als kracht en autoriteit zien, ervaren we bij vrouwen als kil en toxisch.

De recente commotie rond Elke Geraerts is exemplarisch, maar verre van een geïsoleerd geval. Het roept een diepere vraag op: hoe komt het dat vrouwelijke leiders sneller als toxisch worden bestempeld? Ligt het aan hun stijl, aan genderstereotypen, of aan een dieper liggende mismatch tussen hun denkniveau en de organisatie waarin ze opereren?

Dit opiniestuk is geen debat over schuld of perceptie. Het is een polyloog, een uitnodiging tot een genuanceerd en systemisch perspectief op leiderschap, waarbij we het individu niet los kunnen zien van het grotere geheel.

De double bind: een eeuwenoude paradox

Vrouwen in leiderschapsposities balanceren op een dunne koord. In een traditioneel masculien denkkader wordt succes geassocieerd met assertiviteit, besluitvaardigheid en strategische dominantie. Historisch gezien werden deze eigenschappen bij mannen als natuurlijk en wenselijk beschouwd, terwijl vrouwen sociaal werden geconditioneerd tot empathie, zorg en samenwerking.

Wanneer een vrouw een leiderschapsrol opneemt met dezelfde kenmerken als haar mannelijke tegenhangers, wringt het. Ze wordt als ‘te hard’ of ‘onvrouwelijk’ ervaren. Maar wanneer ze de meer zorgende kant van haar leiderschap toont, wordt ze niet serieus genomen. Dit spanningsveld is geen perceptuele fout van enkelingen; het is een collectieve conditionering die al generaties diep in onze structuren zit.

Voorbeelden zijn legio. Denk aan Margaret Thatcher, die door de media ‘de ijzeren dame’ werd genoemd, terwijl haar mannelijke collega’s met even strakke besluitvorming gewoon als ‘krachtig’ werden omschreven. Of aan Marissa Mayer, voormalig CEO van Yahoo, die werd bekritiseerd om haar ‘onpersoonlijke’ leiderschapsstijl, terwijl mannelijke CEO’s met een vergelijkbare aanpak als visionair werden bestempeld.

Maar zelfs in minder zichtbare contexten – in directiekamers, scale-ups, en familiebedrijven – blijven vrouwelijke leiders deze paradox tegenkomen. De vraag is dus niet of dit gebeurt, maar waarom het blijft gebeuren en hoe we eruit kunnen breken.

Denkniveaus en de structurele mismatch

Naast deze genderdimensie speelt er een tweede, minder zichtbare factor mee: denkniveau en complexiteit.

Leiderschap is niet alleen een kwestie van stijl, maar vooral van cognitieve afstemming tussen de leider en de organisatie.

We kunnen leiderschapsniveaus niet alleen indelen op basis van hun functie of ervaring, maar vooral op basis van de mate waarin ze complexiteit kunnen dragen en verwerken. Sommige leiders denken en opereren binnen bestaande structuren en zijn sterk in optimalisatie. Anderen zien de verborgen patronen en bouwen volledig nieuwe systemen.

Wanneer een leider functioneert op een hoger denkniveau dan de organisatie aankan, ontstaan er spanningen:

- Een leider die te ver vooruitloopt op de organisatie wordt ervaren als afstandelijk of chaotisch. Haar beslissingen lijken ondoorgrondelijk, waardoor ze weerstand oproept.

- Een leider die onder haar niveau werkt voelt zich gefrustreerd en grijpt naar micromanagement, controle en rigide structuren. Dit creëert een cultuur van angst en rigiditeit.

Dit fenomeen treft zowel mannen als vrouwen, maar bij vrouwelijke leiders komt er een extra laag bij: als zij op een hoger denkniveau functioneert dan haar omgeving, wordt haar leiderschap niet alleen als moeilijk, maar vaak als bedreigend ervaren. De terminologie die vervolgens ontstaat – ‘ijskoningin’, ‘onmenselijk’, ‘te ambitieus’ – is een symptoom van deze onderliggende mismatch.

En hier ligt de echte kern van wat we traditioneel ‘toxisch leiderschap’ noemen. Vaak is niet de leider het probleem, maar de context waarin ze opereert.

De fout zit niet in de leider, maar in de casting

Wat we traditioneel ‘toxisch leiderschap’ noemen, is in veel gevallen geen karakterprobleem, maar een fout in de casting van leiderschap.

We plaatsen leiders vaak op basis van charisma, ervaring of bedrijfspolitiek, zonder voldoende rekening te houden met de complexiteit die hun rol vereist. Daardoor komen mensen terecht in posities die te groot of te klein zijn voor hun denkniveau, met alle gevolgen van dien.

Een werkelijke doorbraak in leiderschap vereist dat we:

• 1. Leiderschapsrollen casten op basis van cognitieve complexiteit in plaats van stijl of gender.

• Een nieuwe taal ontwikkelen die leiderschap niet langer benadert vanuit stereotiepe eigenschappen (‘hard’ versus ‘zacht’), maar vanuit impact en effectiviteit.

• Bewustzijn creëren rond de invloed van denkniveaus en hoe deze mismatches systemische problemen veroorzaken.

• De genderfactor herdenken: niet door vrouwen ‘milder’ te maken, maar door de structuren waarin zij werken te veranderen.

Aurora Nexus en de toekomst van leiderschap

Binnen Aurora Nexus wordt leiderschap niet langer gezien als een kwestie van individuele kwaliteiten, maar als een dynamisch veld waarin polariteiten moeten worden geïntegreerd. De toekomst vraagt om leiderschap dat zowel masculiniteit als feminiteit overstijgt – een polarity intelligence, waarbij een leider afwisselend kan schakelen tussen strategische daadkracht en empathische verbinding, zonder gevangen te worden in het oude binaire denken.

Dit betekent niet dat we de klassieke kenmerken van leiderschap moeten afwijzen, maar dat we ze moeten verrijken met nieuwe paradigma’s:

- Niet kiezen tussen controle of vrijheid, maar navigeren tussen beide polen.

- Niet streven naar autoriteit of consensus, maar weten wanneer welke nodig is.

- Niet langer vrouwen (of mannen) in vaste hokjes plaatsen, maar leiders ondersteunen in het ontwikkelen van een adaptieve mindset.

Slot: voorbij de illusie van toxisch leiderschap

Het debat over toxisch leiderschap, vooral bij vrouwelijke leiders, is te oppervlakkig. Wat als we niet langer blijven hangen in de vraag of iemand ‘goed’ of ‘slecht’ leidt, maar inzien dat een systeem dat leiders niet op het juiste niveau plaatst, altijd tot frictie zal leiden?

Wat als we leiderschap niet langer beoordelen op gender of stijl, maar op de mate waarin een leider in staat is om de complexiteit van haar omgeving te dragen?

De echte paradigmaverschuiving in leiderschap ligt niet in het repareren van vrouwen of mannen, maar in het herdefiniëren van leiderschap zelf. En daar, in die nieuwe taal, ligt de sleutel tot een toekomst waarin leiders eindelijk kunnen zijn wie ze werkelijk zijn – zonder dat hun succes wordt bepaald door hun geslacht of door een systeem dat hen niet begrijpt.

Dat is geen debat. Dat is een noodzakelijke evolutie.